Die Naikan-Methode: Auch im Homeoffice in Harmonie arbeiten

Im Büro erscheint es einfach: Ein Blick zum Kollegen, ein Zuruf und die Kommunikation gelingt schnell. Im Homeoffice jedoch erschwert die digitale Distanz das soziale Miteinander, ein Team zu führen wird umso schwieriger. Konflikte schwelen im Stillen zu Hause. Mit der japanischen Naikan-Methode lassen sich diese jedoch aus der Ferne lösen.

Naikan-Methode: Ein Weg, um zu sich selbst zu finden

Eigentlich handelt es sich bei Naikan um eine Meditationsform, die helfen soll, die Innensicht zu erforschen. Nai bedeutet ‚innen‘, kann heißt ‚beobachten‘. In der Arbeitswelt angewandt, soll diese Methode helfen, Konflikte innerhalb eines Teams zu beschwichtigen und Mitarbeiter dazu bringen, sich in schwierigen Situationen selbst zu reflektieren – zumindest bei weniger tiefgreifenden Streitigkeiten. Und sogar im Homeoffice kann es funktionieren. Der Führungskraft fällt dabei die Rolle des Mediators zu.

Im Einklang: Die Meditationsform vereint Gegenwart und Zukunft

Grundsätzlich baut die Naikan-Methode auf drei Bausteinen auf: Ein Kernelement macht die Kraft der Stille aus. Ruhig soll es sein, um die Konzentration zu fördern und um meditativen Zustand zu erreichen. Daraufhin sollen drei Fragen Ordnung im Innenleben schaffen und die Möglichkeiten in der Gegenwart und Zukunft offenbaren. Abschließend folgt eine respektvolle und sanfte Begleitung. Im Zentrum steht immer das Individuum.

Für den Arbeitsalltag klingt die Beschreibung sicherlich ein wenig esoterisch. Dennoch greift die Meditationsmethode, zwar ein wenig abgewandelt, auch dort. Das meditative Streitgespräch funktioniert in fünf Schritten. Unternehmensberater Dieter Rösner hat im impulse Magazin die Methode verdeutlicht.

Angewandt im Arbeitsalltag: In fünf Schritten zur Harmonie

• Selbstreflektion
  Der erste Schritt besteht darin, dass jeder Mitarbeiter für sich alleine im Homeoffice drei Fragen beantwortet: Was habe ich von meinem Team erhalten? Was habe ich meinem Team gegeben? Welche Schwierigkeiten habe ich durch mein Verhalten verursacht? Zum Beispiel durch Unpünktlichkeit, durch harsche Kritik oder durch emotionale Ausbrüche. Wichtige Regel: Der Moderator muss darauf achten, dass sich jeder wirklich allein mit den Fragen beschäftigt, auf seinem Platz sitzen bleibt und sich nicht mit Kollegen austauscht.
• Feedback
  Je nach Größe teilen sich die Teams in kleinere Gruppen auf und tauschen sich über ihre Ergebnisse in einer Videokonferenz aus. Wichtig ist, die Selbst- und Fremdwahrnehmung abzugleichen und eventuell Punkte zu ergänzen. Etwa 30 Minuten haben die Mitarbeiter Zeit. Diese Runde dauert so lange, bis jeder mit jedem gesprochen hat.
• Erfahrungen In einer anschließenden Videokonferenz besprechen alle Mitarbeiter zusammen ihre Erfahrungen mit der Methode. Jeder sollte fünf Minuten sprechen. Rösner erklärt die Relevanz dieses Schritts: „Es ist sehr wichtig, dass jeder seine Gefühle loswerden kann, die nicht auf den Konflikt bezogen sind.“ Dabei gelte es, die eigene Scheu zu überwinden. Mitarbeiter hätten Rösners Erfahrung nach oft berichtet, Angst vor negativen Reaktionen der Kollegen zu haben. Sie seien aber auch Stolz auf ihren Mut zur Offenheit gewesen.
• Änderung
  Daraufhin zieht sich jeder erneut zurück, um drei Aufgaben zu lösen. Zum einen ist das Ziel, die positiven Momente mit dem Team wahrzunehmen, zu reflektieren und würdigen. Zum anderen notiert sich jeder Mitarbeiter, was sich bei ihm selbst verändert hat und welche Verhaltensweisen er ändern möchte. 20 Minuten hat jeder dafür Zeit.
• Vereinbarung
  Zum Abschluss tragen alle ihre Antworten vor und erläutern, was sie verändern möchten, um künftige Konflikte zu vermeiden. Transparent vorgetragene Wünsche sollen Gemeinschaft erzeugen und Mitarbeiter verpflichten, diese auch umzusetzen.

Mitarbeiter sind zerstritten: Die Meditation hat auch ihre Grenzen

Je nachdem, wie tief der Streit greift und groß die Gruppe ist, lassen sich Konflikte in einem Zeitraum zwischen wenigen Stunden bis zu anderthalb Tagen lösen. Eine Wundermethode ist aber auch der japanische Ansatz nicht. Rösner sagt:

„Es gibt keine Methode, die alle Probleme lösen kann.“

Die Naikan-Methode wirke nur dann, wenn der Konflikt noch nicht völlig eskaliert sei. Die Mitarbeiter müssten also noch in der Lage sein, miteinander zu reden. Andernfalls ist ein persönliches Coaching notwendig oder der Chef muss die Teams neu zusammenstellen.

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